🔄𝗜𝗻 𝗱𝗶𝗲𝘀𝗲𝗿 𝗙𝗼𝗹𝗴𝗲 𝗴𝗲𝗵𝘁 𝗲𝘀 𝘄𝗶𝗲𝗱𝗲𝗿 𝘂𝗺 𝗣𝗿𝗼𝘇𝗲𝘀𝘀𝗼𝗽𝘁𝗶𝗺𝗶𝗲𝗿𝘂𝗻𝗴 𝗼𝗱𝗲𝗿 𝗞𝗩𝗣 .

In der ersten Folge habe ich eine kurze Einführung in das Thema gegeben. In dieser Folge gehe ich speziell auf die Optimierung von Betriebsabläufen und Produktionsprozessen ein 🏭⚙️. In der nächsten Folge geht es dann um die Prozessoptimierung in Projekten.

Die Optimierung von Produktionslinien ist ein wichtiger Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Der Schritt vom Prototyp oder Labor in die Produktion ist gewaltig und hat schon so manchem Unternehmer schlaflose Nächte bereitet. In der Produktion geht es oft darum, ein paar Sekunden schneller zu werden oder den Durchsatz eines Produktionsschrittes um ein paar Prozent zu erhöhen. Und wehe, wenn dabei eine wichtige Maschine ausfällt…

In der ersten Folge dieser Serie über Prozessoptimierung habe ich bereits erwähnt, dass es immer die einfachste Methode ist, die Kapazität zu erhöhen. Man kauft eine weitere Maschine oder stellt mehr Personal ein oder beides und alle Probleme sind gelöst. Leider ist das nicht immer die beste Lösung. Die Sprungfixkosten einer neuen Maschine können so hoch sein, dass die gesamte Produktionslinie defizitär wird. Stell dir vor, die Nachfrage auf dem Markt ist 10 % höher als die Kapazität deiner Produktionslinie. Wenn du nun eine zweite Produktionslinie aufbaust, hast du plötzlich eine Überkapazität von 45%. Bevor du neue Maschinen kaufst und neues Personal einstellst, solltest du also so lange wie möglich die bestehende Anlage oder das Personal optimieren. Das geschieht, indem man sich die Arbeitsschritte in der Produktion genau anschaut und verbessert. Können Wege verkürzt werden? Kann der Ablauf an der Maschine optimiert werden? Das sind die Fragen, die sich ein Prozessoptimierer jeden Tag stellen muss. An dieser Stelle möchte ich ein kleines Beispiel nennen, das ich kürzlich selbst erlebt habe. Ein guter Freund von mir erledigt Lohnaufträge mit einer Laserschneidanlage. Er lädt jedes Mal das Programm vom PC auf den Laserschneider, der das Objekt aus dem Material schneidet. Dabei macht es einen großen Unterschied, ob der Laser die Form einfach so ausschneidet, wie sie gezeichnet wurde, oder ob das Schneidprogramm so optimiert ist, dass der Laser möglichst keine Wege fährt, ohne zu schneiden. Damit lässt sich der Durchsatz schnell im zweistelligen Prozentbereich optimieren. Dann kommen weitere Parameter wie Laserleistung und Pulsfrequenz hinzu. Ähnlich lassen sich die Abläufe in der Montage verbessern. Welche Bauteile werden wo platziert? In welcher Reihenfolge werden die Teile montiert? Können zeitaufwändige Schraubverbindungen durch weniger aufwändige Methoden wie Steckverbindungen ersetzt werden?

Wie das in der Praxis aussieht und wo die Schwierigkeiten liegen, wird mir in der dritten Folge Steven Huck anhand von vielen Beispielen erklären 🛠️. Steven hat sich mit seiner Firma auf die Optimierung von Produktionsprozessen spezialisiert 🏗️💡.

In dieser Folge möchte ich ein anderes Konzept näher beleuchten. Es ist das DBR-Scheduling. DBR steht für Drum, Buffer Rope, also Trommel, Puffer und Seil. Wie du vielleicht noch aus der ersten Folge dieser Serie weißt, geht es bei der Prozessoptimierung immer darum, den Flaschenhals zu finden und diesen – und nur diesen – zu optimieren. Im Idealfall führt das dazu, dass sich der Engpass verschiebt und ein anderer Produktionsschritt zum Engpass wird. Irgendwann kommt man dann an den Punkt, an dem man den aktuellen Engpass nicht mehr mit einfachen Mitteln oder in vertretbarer Zeit erweitern kann – und genau hier setzt das DBR-Scheduling an. Damit es funktioniert, müssen Trommel, Puffer und Seil an der richtigen Stelle eingesetzt werden.

Ein Engpass, der nicht weiter optimiert werden kann, muss optimal ausgelastet werden. Sie ist der Taktgeber deiner Produktionslinie – die Trommel. Damit die Trommel immer genug Material hat, brauchen wir einen Puffer. Das sind Halbfabrikate, die in unmittelbarer Nähe der Trommel gelagert werden und dafür sorgen, dass die Trommel immer optimal ausgelastet ist. Das Seil brauchen wir nun, um den Puffer zu optimieren. Es macht keinen Sinn, viel zu viele Halbfabrikate zu produzieren, und zu wenige erhöhen das Risiko, dass die Trommel leer läuft. Jedes Mal, wenn also ein fertiges Teil die Trommel verlässt, wird ein neues Halbfabrikat produziert und in den Puffer gelegt. Dieser Mechanismus wird als „Seil“ bezeichnet. Die Trommel zieht ein neues Halbfabrikat an.

Zur Veranschaulichung möchte ich noch einmal das Beispiel aus der ersten Folge mit dem Produktionsbetrieb aufgreifen. Es handelt sich um eine überschaubare Produktionslinie mit einem Ofen und einer nachgeschalteten Montageabteilung. Zunächst produzierte das Unternehmen ständig Halbfertigprodukte im Ofen, die sich überall auf dem Gelände stapelten. Nachdem man erkannt hatte, dass die maximale Auslastung des Ofens das Problem nicht löste, investierte man in die Optimierung der Montageabteilung, bis die gesamte Produktion den gewünschten Output erreichte. Jedes Mal, wenn ein fertig montiertes Produkt die Halle verließ, wurde das entsprechende Halbfabrikat in den Produktionsplan des Ofens eingefügt und in den nächsten Tagen produziert. Zwischen Ofen und Montage befanden sich immer genügend Halbfabrikate, so dass die Montage immer genügend Arbeit hatte. Waren nur noch wenige Halbfabrikate vorhanden, d.h. wurde der Puffer zu klein, wurden die entsprechenden Halbfabrikate am Ofen priorisiert. Waren es zu viele, wurden freie Ofenzeiten für andere Produkte bevorzugt oder notwendige Wartungsarbeiten am Ofen durchgeführt.

Die Pufferoptimierung kann recht anspruchsvoll sein. Was passiert, wenn die Trommel gewartet werden muss? Was passiert, wenn die Versorgung des Puffers ausfällt? All diese Szenarien sollte der Puffer bewältigen können. Es lohnt sich, den Puffer in drei Drittel Füllstufen einzuteilen. Wenn der Puffer zu weniger als einem Drittel gefüllt ist, muss alles getan werden, um ihn wieder in den Bereich zwischen einem und zwei Dritteln zu bringen. Wenn der Puffer zu mehr als zwei Dritteln gefüllt ist, kann die Sache etwas langsamer angegangen werden. Bei einem Füllstand zwischen einem und zwei Dritteln sollte immer so viel Material zugeführt werden, wie die Trommel auswerfen kann. Der Puffer ist auch ideal, um verschiedene Aufträge und sogar Wartungsfenster einzuplanen.

Ich habe das vor einigen Jahren in einer Marketingfirma umgesetzt 📈. Wir hatten fünf Teams, die immer wieder die gleichen Kampagnen in einem genau definierten Produktionsprozess umsetzten. Diese dauerten jeweils vier Monate. Am Anfang war das für alle Beteiligten immer sehr stressig. Jeder wollte so schnell wie möglich anfangen, und es wurden viele Fehler gemacht ❌.

Nachdem wir das DBR-Scheduling eingeführt hatten, beruhigte sich die Situation merklich und die Fehlerquote ging rapide zurück. Wir wussten, dass wir jede Woche zwei Kampagnen starten konnten. Wir wussten auch, dass wir mindestens drei Wochen brauchen würden, um die Kampagne nach dem Go zu starten. Wir kommunizierten unseren Kunden von Anfang an, dass wir ihre Kampagne nach dem Go im First In First Out Verfahren umsetzen würden. Unser Ziel war es, immer mindestens 4 und maximal 10 Kampagnen im Puffer zu haben. Alle 4 Kampagnen haben wir einen leeren Slot in den Puffer gelegt, den wir für Kunden genutzt haben, die bereit waren, einen etwas höheren Preis zu zahlen oder bei denen wir einen Fehler gemacht haben, der zu Verzögerungen geführt hat. So konnten wir unsere Kunden optimal bedienen und hatten einen sehr geordneten und ruhigen Betrieb. Wenn wir nicht mehr als 6 Kampagnen im Puffer hatten, haben wir unsere Verkaufsaktivitäten erhöht und wenn es mehr als 8 waren, haben wir sie wieder etwas reduziert.

Gerade im Dienstleistungsbereich ist das DBR-Scheduling ein wahrer Segen. Unsere Ware ist die Zeit der Mitarbeitenden und diese ist als verderbliche Ware zu betrachten. Ein Kunde von mir, ein IT-Dienstleister, hatte das Problem, dass die Auslastung seiner Mitarbeitenden ständig zu tief war und der Betrieb somit unrentabel war. Gleichzeitig wurden Kundentermine nicht eingehalten. Wir gingen ähnlich vor wie bei der Marketingfirma. Wir definierten, dass die Techniker jeweils am Montag ihre Woche zu 80% mit Kundenterminen verplant haben mussten. Die nächste Woche musste zu 60% und die übernächste Woche zu 40% verplant sein. Lag ein Techniker unter diesen Schwellenwerten, wurde geschaut, welche Arbeiten er noch einplanen konnte. Lag er darüber, wurden die Arbeiten auf andere Mitarbeitende verteilt. Das Ergebnis war, dass die Produktivität kontinuierlich gesteigert werden konnte.

Zum Schluss noch einmal die Zusammenfassung der Episode:

• Die einfachste Art, Kapazitätsprobleme zu lösen, ist, die Kapazität zu erhöhen. Dies ist jedoch selten die beste Lösung.
• Bevor neue Maschinen angeschafft oder neue Mitarbeiter eingestellt werden, sollte ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) eingeführt werden. Im KVP wird ständig analysiert, wie ein Prozess effizienter gestaltet werden kann.
• Der KVP konzentriert sich immer nur auf den aktuellen Engpass im Prozess. Dieser wandert ständig durch den gesamten Produktionsprozess.
• Wenn keine weiteren Prozessverbesserungen mehr wirtschaftlich sinnvoll sind, muss der Engpass gemanagt werden.
• Der Durchsatz einer Produktionslinie ist maximal so groß wie der Durchsatz des aktuellen Engpasses.
• Ein Engpass kann mit dem DBR-Scheduling so gemanagt werden, dass er maximal ausgelastet wird und somit die Produktionslinie den maximalen Durchsatz erreicht.
• Die Trommel ist der Engpass, der den Takt vorgibt.
• Der Puffer ist der Rohstoffstapel vor dem Engpass, der sicherstellt, dass der Engpass immer genügend Arbeit hat.
• Das Seil ist der Mechanismus, der, wenn die Trommel ein Produkt fertigstellt, die Produktion eines anderen Halbfabrikats für den Puffer auslöst.
• DBR-Scheduling ist nicht nur für Produktionsbetriebe, sondern auch für Dienstleistungsunternehmen von großem Nutzen.

In der nächsten Folge zeige ich dir die Anwendung der Theory of Constraints im Projektmanagement 🧩📊. Ich freue mich, wenn du wieder dabei bist!

Auf jeden Fall wünsche ich dir viel Erfolg und Spaß in deinem Business. Bis zum nächsten Mal!