In dieser Folge geht es um ein Thema, das den meisten von uns Unbehagen bereitet: Entlassungen. Als Unternehmer:in betrifft das jeden von uns früher oder später. Egal, wie gut wir rekrutieren  und führen, irgendwann müssen wir uns von Mitarbeitenden trennen ❌. Aus eigener Erfahrung gehört dies zu den Dingen, die man nur schlecht oder noch schlechter machen kann. Die „richtige“ Kündigung gibt es nicht. Das Ziel muss also sein, es so wenig schlecht wie möglich zu machen. 💡✔️

Ich werde dir in dieser Folge einige praktische Hinweise und Tipps geben, wie du genau das erreichen kannst: möglichst wenig schlechte Kündigungen. Doch bevor ich darauf eingehe, möchte ich dir die vorherigen Folgen zur Personalführung ans Herz legen. Besser als entlassen ist es, die richtigen Mitarbeitenden einzustellen und sie zu führen, zu coachen und zu begleiten. Wenn du das gut machst, musst du viel seltener entlassen.

• Folge 16: Deine:n erste:n Mitarbeitende:n einstellen
• Folge 27: Der allgemeine Einstellungsprozess
• Folge 14: Besser kommunizieren mit Mitarbeitenden
• Folge 19: Quartals-Coaching-Gespräche
• Folge 17: Die sieben häufigsten Personalprobleme

Was ich damit sagen will, ist, dass die wohl wichtigste Rolle als Führungskraft darin besteht, Mitarbeitende auszuwählen, einzustellen, zu führen, zu fördern und zu begleiten 🤝. Trotzdem gibt es Momente, in denen eine Trennung die beste Lösung ist ❌.

Machen wir ein kurzes Gedankenexperiment: Ich gehe davon aus, dass du dich schon von mehreren Mitarbeitenden trennen musstest. Schreibe die Namen der letzten drei Kündigungen auf ein Blatt Papier.

Überlege nun für jede Person:

• Habe ich die Kündigung zu früh, zu spät oder gerade rechtzeitig ausgesprochen?
• Notiere, welche Informationen dich zu deinem Urteil geführt haben.

Dieses Experiment mache ich regelmäßig mit meinen Klienten. Das Ergebnis ist fast immer, dass sie zu spät gekündigt haben. Die Gründe dafür sind vielfältig. Aber meistens ist es die Tatsache, dass sie die Anzeichen nicht gesehen haben oder nicht sehen wollten. Schließlich haben sie die Person eingestellt und geglaubt, dass es die richtige Person ist. Sich dann einzugestehen, dass es doch nicht passt, kostet Mut und Überwindung. Oft ist es auch die Hoffnung, dass es doch noch besser werden könnte oder die Befürchtung, in Zeiten des Fachkräftemangels keinen besseren Ersatz zu finden.

Tatsächlich ist es aber so, dass zu langes Zögern auf beiden Seiten viel Schaden anrichtet. Wenn wir mit der Leistung eines Mitarbeiters nicht zufrieden sind, können wir das nicht verbergen. Die Person merkt es, ob wir es wollen oder nicht. Das verunsichert sie und nagt an ihrem Selbstwertgefühl. Das wiederum führt zu Dienst nach Vorschrift und teilweise zu passiv-aggressivem Verhalten. Der Mitarbeiter fühlt sich gemobbt, vernachlässigt und schlecht geführt. Kommt es dann zur Kündigung, kann die Trennung schnell zum Albtraum werden. Wer schon einmal vor dem Arbeitsgericht gestanden hat, weiß, dass man als Arbeitgeber nur verlieren kann. Selbst wenn man in allen Punkten Recht bekommt, bleibt man meist auf den eigenen Anwaltskosten sitzen.

Ein Klient von mir, der Geschäftsführer einer 50-köpfigen Ingenieurfirma in Basel, hat es einmal sehr schön auf den Punkt gebracht: „Eine Kündigung sollte für keine der Parteien eine Überraschung sein“.

Damit das gelingt, solltest du

1. Von Anfang an klar kommunizieren, was du von deinen Mitarbeitenden erwartest. Die wichtigsten Elemente dabei sind „Right People – Right Seat“. Also die Übereinstimmung mit den Unternehmenswerten und der geforderten Leistung. Am einfachsten machst du das im Quartalsgespräch mit dem Talent Assessment. Beide Instrumente findest du in den Folgen 4 und 19 beschrieben.
2. Baue eine persönliche Beziehung zu deinen Mitarbeitenden auf, ohne ihr Kumpel zu werden. Ein sehr gutes Konzept dafür ist Radical Candor von Kim Scott. Ich werde dieses Konzept in einer späteren Folge genauer vorstellen.
3. Gut kommunizieren. In Serie 14 habe ich dir einige Werkzeuge an die Hand gegeben, wie du das erreichen kannst.
4. Bei Personalproblemen einem klaren Prozess folgen. Eine mögliche Vorgehensweise habe ich dir in Folge 17 vorgestellt. Wenn du zu dem Schluss kommst, dass du mit Coaching oder einer anderen Position im Unternehmen nicht weiterkommst, solltest du sofort ein Disziplinarverfahren einleiten. Eine einfache Methode dafür ist die 3-Strike-Rule. Das ist ein Prozess, bei dem du das Fehlverhalten aufzeigst, deine klaren Erwartungen kommunizierst und einen Folgetermin vereinbarst, bei dem du die Sache noch einmal überprüfst. Diese Vereinbarung hältst du schriftlich fest. Insgesamt führst du höchstens drei Gespräche. Hat sich die Situation auch nach dem dritten Gespräch nicht verbessert, sprichst du die Kündigung aus. In Folge 17 habe ich das Verfahren etwas ausführlicher erklärt. Das Schöne an diesem Vorgehen ist, dass die meisten Mitarbeitenden von sich aus kündigen, wenn sie merken, dass sie die Erwartungen nicht erfüllen können.

Du hast dich also entschieden, der Person zu kündigen. Aber wie machst du das am besten?

Setze das Kündigungsgespräch 🗣️ möglichst auf den frühen Morgen und den Wochenanfang 📅. Der ungünstigste Zeitpunkt ist der Freitagnachmittag ❌. Eine Kündigung reißt vielen den Boden unter den Füßen weg. In dieser Situation sollte niemand allein ins Wochenende entlassen werden.

Wenn du dich für eine sofortige Freistellung entscheidest, sollte die Person anschließend genügend Zeit haben, sich vom Team zu verabschieden 🤝 und in Ruhe die persönlichen Sachen einzupacken.

Du solltest das Gespräch gut vorbereiten und, wenn möglich, jemanden aus der Personalabteilung dabei haben. Das Aussprechen der Kündigung kannst du aber nicht an die Personalabteilung delegieren. Das ist Chefsache! Zur Vorbereitung gehören ein bereits verfasstes Kündigungsschreiben und eine Checkliste, damit du nichts vergisst.

Damit das Gespräch zum Ziel führt und möglichst positiv aufgenommen wird, solltest du folgende Punkte beachten:

1. Halte Blickkontakt mit der Person.
2. Das Gespräch dient der Information. Vermeide Floskeln und Schuldzuweisungen.
3. Komm schnell und ohne Umschweife zur Sache. Spätestens nach drei Minuten solltest du die Kündigung ausgesprochen haben.
4. Formuliere die Begründung und sprich sie ebenfalls sachlich aus.
5. Bereite dich auf mögliche Reaktionen vor. Überlege dir, wie du worauf reagieren wirst. Gib der Person die Möglichkeit, ihre Gefühle und ihren Ärger auszudrücken. Rechtfertige oder verteidige dich nicht.
6. Sorge dafür, dass du Taschentücher und die Nummer eines Arztes dabei hast – nur für den Fall.
7. Lass dich auf keine Verhandlungen ein. Eine ausgesprochene Kündigung kann nicht zurückgenommen werden und ist rechtsgültig.
8. Kläre mit der betroffenen Person, wie und wann intern und extern kommuniziert werden soll.
9. Kommuniziere klar die Eckpunkte für das weitere Vorgehen.
10. Vereinbare einen Folgetermin zur Klärung der Austrittsdetails und verweise bei Fragen auf diesen Termin.
11. Beende das Gespräch mit Verständnis für die Situation, ohne dich zu entschuldigen.

Im Folgegespräch solltest du die noch offenen Punkte wie Überstunden, Feriensaldo, Ausbildungsvertrag und Ähnliches klären und gemeinsam eine für beide Seiten möglichst gute Lösung finden.

Spätestens am letzten Arbeitstag beim Austrittsgespräch sollte ein wohlwollendes Arbeitszeugnis unterschrieben vorliegen.

Wie eingangs erwähnt, fühlen sich die meisten Menschen nicht wohl bei dem Gedanken, jemanden zu entlassen. Ich bin überzeugt, dass dieses Gefühl mit einem gut durchdachten Prozess weitgehend abgebaut werden kann.

Viele Mitarbeitende sind im Nachhinein froh, wenn wir sie in einer unpassenden Position entlassen. Aufatmen können die Mitarbeitenden, die im Unternehmen bleiben und Spitzenleistungen erbringen. Sie sind oft die Leidtragenden der B- und C-Spieler im Team. Es wäre schade, wenn man solche Spitzenspieler verlieren würde, nur weil man zu zögerlich handelt.

Noch eine Bemerkung zur Rekrutierung von Führungskräften: Wenn das Unternehmen größer wird, stellt man Führungskräfte ein, die auch die Personalführung und damit auch Kündigungsgespräche übernehmen müssen. Ich empfehle dir, keine externen Führungskräfte einzustellen, die noch nie eine Kündigung ausgesprochen haben. Wenn du interne Mitarbeitende in Führungspositionen beförderst, solltest du diese Gespräche während der Führungsausbildung in Rollenspielen üben.

Zum Schluss wie immer eine kurze Zusammenfassung dieser Serie:

• Kündigungen auszusprechen macht keinen Spaß. Trotzdem ist es manchmal notwendig.
• Im Nachhinein betrachtet werden die meisten Kündigungen zu spät ausgesprochen.
• Um zu spätes oder zu zögerliches Handeln zu vermeiden, ist ein klarer Prozess für den Umgang mit Personalproblemen wichtig.
• Wenn das Verhalten oder die Leistung eines Mitarbeitenden eindeutig ungenügend ist und alle Coaching- und Fördermassnahmen nicht zum Erfolg geführt haben, sollte ein Disziplinarverfahren eingeleitet werden.
• Für das Disziplinarverfahren habe ich sehr gute Erfahrungen mit der 3-Strike-Rule gemacht. Sie besteht aus maximal drei aufeinanderfolgenden Gesprächen, wobei beim dritten Gespräch – sofern keine Besserung eintritt – die Kündigung ausgesprochen wird.
• Das Kündigungsgespräch sollte schnell auf den Punkt gebracht werden und in erster Linie der Information dienen. Die Durchführung ist Chefsache und darf keinesfalls an die Personalabteilung delegiert werden.

In der nächsten Folge geht es um den Aufbau eines funktionierenden Verkaufsprozesses 📈. Mit dabei ist Patrick Kohler, ein erfahrener Experte im Verkauf. Patrick hat nicht nur an der Front, sondern auch im Aufbau und in der Führung von Verkaufsteams Spitzenleistungen erbracht. Er wird uns wertvolle Tipps und Tricks 🛠️ für den Aufbau einer erfolgreichen Vertriebsorganisation geben. Ich freue mich, wenn du wieder dabei bist!

Auf jeden Fall wünsche ich dir viel Erfolg und Spass mit deinem Business. Bis zum nächsten Mal!