In dieser vierten Folge geht es um Effektive Kommunikation als Führungskraft und wie ich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren kann.

In der ersten Folge dieser Serie habe ich kurz die Grundlagen der Effektiven Kommunikation anhand von Herzberg, Maslow und Gordon skizziert. Danach habe ich das Modell von Gordon vorgestellt. Wer es genauer wissen will, sollte sich zunächst Folge 14 noch einmal anhören.

Gordon unterteilt die Kommunikation in vier Zonen:

1. Der Mitarbeiter hat ein Problem
2. Niemand hat ein Problem
3. Ich habe ein Problem
4. Der Mitarbeiter und ich haben ein gemeinsames Problem

Im zweiten Teil dieser Serie habe ich mich mit der ersten Zone beschäftigt. Wie können wir als Führungskraft effektiv kommunizieren, wenn unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Problem haben?

In der dritten Folge ging es um die zweite Zone, die Zone, in der niemand ein Problem hat.

Jetzt geht es um die dritte Zone, die Zone, in der ich ein Problem habe.

Situationen, in denen wir ein Problem mit Mitarbeitenden haben, erleben wir als Führungskraft fast täglich. Es gibt immer wieder Momente, in denen wir mit der Leistung unserer Mitarbeitenden nicht zufrieden sind. Hier ist es wichtig, zunächst einmal zu erkennen, dass WIR das Problem haben. Konkret können wir davon ausgehen, dass die Mitarbeitenden in solchen Situationen nicht wissen, dass sie sich nicht erwartungsgemäß verhalten. Ich habe es bereits in der ersten Folge dieser Serie erwähnt: Mitarbeitende wollen gute Arbeit leisten und verhalten sich selten bis nie bewusst falsch. Trotzdem kommt es immer wieder vor, dass wir Fehler entdecken oder Verhaltensweisen beobachten, die wir nicht akzeptieren können.

Der erste Schritt ist zu erkennen, dass ICH ein Problem habe und wenn ich es lösen will, muss ich es meinem Mitarbeitenden sagen. Mit dieser Erkenntnis sollte ich mich auch fragen, ob es wirklich ein Problem ist. Ich habe mich selbst schon dabei ertappt, dass ich etwas auf den ersten Blick als Problem und inakzeptabel eingestuft habe, auf den zweiten Blick aber feststellen musste, dass es gar nicht so wichtig war. Das gilt besonders für Lösungswege. Nur weil ich eine Aufgabe auf eine bestimmte Art und Weise angehe, heißt das nicht, dass dies der einzig richtige Weg ist. Wenn das Ergebnis qualitativ und quantitativ gleichwertig oder sogar besser ist, ist es eigentlich kein Problem. Hier kommen uns immer wieder unsere Überzeugungen und Prägungen in die Quere.

Wenn wir trotz dieses kurzen „Tests“ zu dem Schluss kommen, dass wir ein Problem haben, müssen wir den Mitarbeiter damit konfrontieren. Da wir davon ausgehen können, dass die Person nach bestem Wissen und Gewissen gehandelt hat, sollten wir Du-Botschaften vermeiden. Du-Botschaften wie „Hör auf damit“, „Ich erkläre dir jetzt, wie das geht“ oder „Das solltest du nicht tun“ wirken sehr demotivierend. Sie erzeugen Schuldgefühle und Reaktanz, also Widerstand.

Besser sind konfrontative Ich-Botschaften. Eine konfrontative Ich-Botschaft besteht aus drei Elementen:

• Eine kurze Beschreibung des Verhaltens, das man nicht akzeptieren kann. Diese Beschreibung sollte so erfolgen, als würden wir in eine Kamera oder ein Mikrofon schauen. Also ohne Wertung.
• Deine ehrlichen Gefühle, die es hervorruft, und
• die greifbaren und konkreten Auswirkungen des Verhaltens auf dich (die Konsequenzen).

Ein Beispiel: Stell dir vor, dein Mitarbeiter am Empfang kommt regelmäßig zu spät zur Arbeit und das Telefon ist deshalb nicht besetzt. In diesem Fall könnte eine konfrontative Ich-Botschaft wie folgt klingen:

Ich bin verärgert, wenn du um halb neun nicht da bist, um ans Telefon zu gehen, denn dann muss jemand anderes seine Arbeit liegen lassen, um dich zu vertreten.

Hier haben wir nun alle drei Elemente:

• Die Beschreibung des Verhaltens: „Du bist um halb neun nicht da, um ans Telefon zu gehen“.
• Meine Gefühle: „Ich bin verärgert“.
• Die Wirkung: „Jemand anderes muss seine Arbeit liegen lassen, um dich zu vertreten“.

Mit dieser konfrontativen Ich-Botschaft haben wir unser Problem klar zum Ausdruck gebracht und gleichzeitig dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben, darüber nachzudenken. Die Reaktion auf eine solche Botschaft kann auf zwei Arten erfolgen. Im ersten und idealen Fall antwortet der Mitarbeiter, dass er sich nicht bewusst war, wie wichtig seine Anwesenheit um halb neun ist und dass er in Zukunft pünktlich sein wird. Wir können uns bedanken und die Sache ist erledigt. Im zweiten Fall wird der Mitarbeiter abwehrend reagieren und sich rechtfertigen. In diesem Fall sollten wir auf aktives Zuhören umschalten und den Mitarbeiter bei der Lösungsfindung unterstützen. Wie das funktioniert, habe ich in der zweiten Folge dieser Serie erklärt. Auch hier sollten wir Kommunikationsblockaden vermeiden. Wenn das nicht möglich ist, haben wir ein gemeinsames Problem und befinden uns in der vierten Zone von Gordons Modell. Wie wir diese Zone angehen, werde ich in der nächsten Podcastfolge erläutern.

Zum Schluss noch einmal die Zusammenfassung der heutigen Folge:

• Wenn wir ein Problem mit dem Verhalten eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin haben, sollten wir uns zuerst darüber im Klaren sein, ob es wirklich ein Problem ist.
• Wenn wir das Verhalten immer noch für problematisch und inakzeptabel halten, müssen wir den Mitarbeiter damit konfrontieren. Diese Konfrontation geschieht am besten mit einer konfrontativen Ich-Botschaft.
• Reagiert der Mitarbeiter mit Abwehr, gehen wir zum aktiven Zuhören über.
• Wenn der Mitarbeiter trotz unseres Coachings das Problem nicht lösen kann oder will, haben wir ein gemeinsames Problem.

In der nächsten Folge werde ich auf die vierte und letzte Zone in Gordons Modell eingehen, die Zone, in der wir ein gemeinsames Problem haben. Ich freue mich, wenn du wieder dabei bist.

Auf jeden Fall wünsche ich dir viel Erfolg und Spaß in deinem Business. Bis zum nächsten Mal!