In dieser Folge geht es darum, wie du die „richtigen Mitarbeitenden“ für dein Unternehmen findest. Auch dieses Mal stelle ich dir ein neues Instrument vor: Das Talent Assessment.

Wenn wir als Unternehmer:innen erfolgreich sein möchten, brauchen wir die richtigen Mitarbeitenden an den richtigen Stellen. Kurz: Die richtigen Leute an den richtigen Stellen.

Diese Weisheit stammt nicht von mir, sondern von jemandem, der sich sehr intensiv damit beschäftigt hat, was überdurchschnittliche Unternehmen von durchschnittlichen unterscheidet: Jim Colins.

Er schreibt in seinem Buch „Good to Great“ folgendes:
„Das alte Sprichwort ‚Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital‘ erweist sich als falsch. Das wichtigste Kapital sind die richtigen Mitarbeiter. Es kommt auf die richtigen Menschen an.“

Er erklärt auch, wie man die „richtigen“ Menschen von den – ich sage es mal etwas salopp – „falschen“ Menschen unterscheiden kann. Die „Richtigen“ sind diejenigen, die unsere Werte teilen, also in unsere Unternehmenskultur passen. Wichtig ist mir dabei, dass das nicht heißt, dass die anderen Menschen „schlechte“ Menschen sind. Sie passen nur nicht so richtig in unsere Unternehmenskultur. Es gibt sicher Unternehmen, in die sie perfekt passen.

Wenn wir also die „richtigen Mitarbeitenden“ finden wollen, müssen wir uns darüber im Klaren sein, wie wir unsere Kultur definieren und wie wir beurteilen können, ob jemand in diese Kultur passt. Das geht am besten mit einem klaren Wertekodex, der definiert, wie wir miteinander umgehen. Ich habe das in der letzten Episode kurz erwähnt, als ich dem SVUP die Vision vorgestellt habe. Wie wir unsere Werte definieren können und was „gute“ von „schlechten“ Werten unterscheidet, darauf werde ich in einer späteren Folge noch etwas näher eingehen.

Wenn wir uns aber darüber im Klaren sind, was unsere Werte sind, dann müssen wir sie im Unternehmen transparent vorleben und kommunizieren. Erst dann ist es sinnvoll, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter danach zu beurteilen, wie gut sie diese Werte teilen und leben.

Bevor ich das Talent Assessment vorstelle, müssen wir uns noch um den zweiten Teil kümmern: die richtigen Stellen.

Damit meine ich, dass wir die Mitarbeitenden dort einsetzen, wo sie konstant gute Leistungen erbringen können. Lassen Sie mich ein Beispiel geben. Stell dir vor, du hast in deinem Unternehmen eine Position, die für die Produktion zuständig ist. Meistens ist das eine Position in der Geschäftsleitung. Jetzt hast du ganz bestimmte Erwartungen an diese Position. Sie ist zum Beispiel dafür verantwortlich, dass jeden Tag eine bestimmte Menge an Produkten hergestellt wird. Oder dass die Qualität der Produkte und Dienstleistungen unseren Standards entspricht. Die Person, die diese Stelle besetzt, muss also in der Lage sein, diese Erwartungen zu erfüllen. Wir können das auf drei Punkte reduzieren: ACE, oder auf Deutsch EKB:

A wie Attitude oder E wie Einstellung: Hat die Person die richtige Einstellung oder Haltung, um die Erwartungen zu erfüllen?
C wie Competence oder K wie Kompetenz: Verfügt die Person über die notwendigen Kompetenzen, um die Erwartungen zu erfüllen?
E wie Enthusiasmus oder B wie Begeisterung: Ist die Person von der Sache begeistert?

Wenn alle drei Punkte mit einem überzeugten „Ja“ beantwortet werden können, ist die Person ein „Right Seat“.

Jetzt haben wir alle Informationen, die wir brauchen, um das Talent Assessment auszufüllen. Wir können nun alle unsere Mitarbeitenden nach ihrem kulturellen Wert (Right People) und nach ihrem Leistungswert (Right Seat) beurteilen. Wir tun dies jeweils auf einer Skala von eins bis zehn und tragen diese Werte in ein zweidimensionales Koordinatensystem ein. In der Vertikalen haben wir den Kulturwert und in der Horizontalen den Leistungswert. Wir können das Koordinatensystem auch in vier Quadranten einteilen:

Rechts oben haben wir den A-Quadranten. Alle Mitarbeitenden mit einem Kulturwert über fünf und einem Leistungswert über fünf befinden sich in diesem A-Quadranten. Unser Ziel ist es, dass sich ALLE Mitarbeitenden in diesem Quadranten befinden. Wer also schon einmal in einem großen Unternehmen gearbeitet hat, in dem die Gaußsche Normalverteilung zur Mitarbeiterbeurteilung erforderlich war: Vergiss es. Wir wollen keine Mittelmässigen oder Unterdurchschnittlichen in unserem Unternehmen. Wir wollen nur Menschen, die in unsere Kultur passen und die in ihrer Position die gewünschte Leistung erbringen. Alles andere ist frustrierend. Sowohl für uns als Führungskräfte als auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Punkt.

Der A-Quadrant ist teilweise noch in einen kleinen Bereich ganz oben rechts in der Ecke unterteilt: die Top-Performer. In diesen Bereich kommen Mitarbeitende, die beim Leistungs- und Kulturwert einen Wert von über 8 haben. Sie sind die absoluten Spitzenkräfte in unserem Unternehmen.
Der Quadrant links oben ist der B-Quadrant. Er enthält die Mitarbeitenden, die sehr gut oder sogar hervorragend in unsere Kultur passen, aber nicht wirklich die Leistung erbringen, die wir von ihnen erwarten. Ich nenne sie hier die „Camper“. Sie verbreiten gute Stimmung, sind aber nicht unbedingt zum Arbeiten hier.

Der Quadrant rechts unten ist der B/C-Quadrant. Mitarbeitende in diesem Bereich sind in ihrer Position sehr erfolgreich, passen aber nicht so recht in unsere Kultur. Hier finden wir oft die einsamen Cowboys im Verkauf. Sie bringen zwar ihre Zahlen, fügen sich aber nicht ins Team ein. Auch für sie habe ich einen Namen. Ich nenne sie die „Bulldozer“.

Der letzte Quadrant links unten ist der C-Quadrant. Das sind die Mitarbeitenden, die weder die geforderte Leistung erbringen noch in unsere Kultur passen. Dazu gibt es nicht viel zu sagen. Ich nenne sie hier die „Saboteure“.

Mit dem Ausfüllen des Talent Assessments ist die Arbeit aber noch nicht getan. Was jetzt folgt, ist ein Aktionsplan. Wie bereits erwähnt, wollen wir alle unsere Mitarbeitenden im A-Quadranten oder noch besser in der Gruppe der Top-Performer haben. Als Führungskraft ist es nun unsere Aufgabe, die Mitarbeitenden im B-, B/C- und C-Quadranten nach oben zu coachen.

Das geht erfahrungsgemäß am einfachsten mit den „Campern“. Sie erfüllen die wichtigste Voraussetzung: Sie passen in die Kultur. Aber sie sind oft am falschen Platz. Sie ACEn ihre Position nicht. Haben also nicht die richtige Einstellung, Kompetenz oder Begeisterung für ihre Position. Manchmal gelingt es uns, die Leistung durch Training zu steigern. Manchmal müssen wir sie aber auch an eine andere Stelle im Unternehmen versetzen. Erst wenn beides nicht möglich ist, sollten wir uns von der Person trennen. In meiner Erfahrung habe ich oft erlebt, dass Mitarbeiter mit der Zeit zu Saboteuren werden, wenn wir uns nicht um ihren Leistungswert kümmern.

Etwas schwieriger ist es mit den „Bulldozern“. Ihnen fehlt mit dem tiefen Kulturwert ein Aspekt, der durch Coaching sehr schwer zu verändern ist. Aber wir sollten es trotzdem versuchen. Wenn wir es nicht schaffen, ist die Versuchung groß, den fehlenden Kultur-Fit einfach hinzunehmen – eine sehr gefährliche Entscheidung. Sie verärgert die Leistungsträger und kann dazu führen, dass sie das Unternehmen verlassen. Besser ist es, für Ersatz zu sorgen und sich, sobald dieser gefunden ist, von den Bulldozern zu trennen.

Sehr schwierig wird es schließlich mit den Saboteuren. Sehr viele Führungskräfte investieren unglaublich viel Zeit und Energie in diese Gruppe von Mitarbeitenden. Das endet sehr oft mit sehr viel Frustration auf beiden Seiten. Hier kommt auch oft der „Sunk Cost Bias“ ins Spiel. Wir investieren extrem viel in diese Leute und sind nicht bereit, diese Investition als „Sunk Costs“ abzuschreiben, wenn wir sehen, dass es nichts bringt. Bei Saboteuren ist die Kündigung oft die beste Entscheidung. Wie man das richtig macht, damit man sich später noch in die Augen schauen kann, werde ich in einer späteren Folge aufgreifen.

Mit dem Talent Assessment haben wir ein tolles Tool für die Mitarbeiterführung. Ich persönlich setze es direkt im Gespräch mit den Mitarbeitenden ein. Ich zeige ihnen, wo ich sie im Koordinatensystem sehe und bespreche mit ihnen die notwendigen Entwicklungsschritte. Natürlich können sie mir auch ihre Sichtweise aufzeigen. Gemeinsam definieren wir den Handlungsbedarf. Das macht zwar nicht immer Spass, ist aber die beste Methode, die ich kenne, um mit den Mitarbeitenden eine Leistungsbeurteilung auf Augenhöhe durchzuführen. Denn oft liegen Selbstbild und Fremdbild gar nicht so weit auseinander.

Wenn es auch dir wichtig ist, die richtigen Leute an den richtigen Stellen zu haben, dann hast du jetzt ein Instrument in der Hand, mit dem du dein Team von Spitzenspielern zusammenstellen kannst.

Wenn du dich weiter in das Thema vertiefen möchtest, empfehle ich dir zwei Bücher: Das erste ist „Good to Great“ von Jim Colins, auf Deutsch „Der Weg zu den Besten“. Jim Colins hat für dieses Buch systematisch untersucht, was gute von großartigen Unternehmen unterscheidet – und ein wichtiger Faktor ist, die richtigen Leute zu haben. Darüber hinaus stellt er in dem Buch einige weitere sehr gute Konzepte vor.

Das zweite ist „Topgrading“ von Bradford Smart. Aus diesem Buch stammt das Talent Assessment. Beide Bücher sind in der Episodenbeschreibung verlinkt.

Auf jeden Fall wünsche ich dir viel Erfolg und Spaß mit deinem Business. Bis zum nächsten Mal!